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從李寧、安踏重新崛起,看國產運動鞋服新品牌如何破局?

2020-05-19 08:08:28 來源:浪潮新消費 中國鞋網 http://www.3773774.live/

服裝作為“衣食住行”中的頭號基礎消費品,一直以來都是各大電商平臺,以及線下消費的主要品類。其中,運動鞋服市場約3000億,是服裝行業中增長最快的細分賽代之一。

而且隨著全民運動健康意識的持續提升,長期來看,運動鞋服行業的增長空間仍然巨大。但和其他服裝品類一樣,雖然服裝品牌的創業門檻不高,但頭部壁壘卻很明顯,要想做大并不容易。

除此之外,從2012年開始,國外龍頭品牌的市場份額就一直在急劇提升,除了李寧、安踏近幾年又重新崛起,大部分國產品牌的表現仍然低迷。

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如何理解國內運動鞋服市場的市場格局?從安踏、李寧的復蘇,如何看國產品牌的變革路徑?站在當下的節點,新品牌的機會是什么?

近日,在浪潮新消費的會員群內輪值分享中,中信證券首席行業分析師馮重光,深度復盤了國內運動鞋服市場的發展,同時結合耐克、阿迪、安踏等頭部品牌的成長邏輯,深度分析了國產運動鞋服,以及新創品牌的突圍路徑。

以下是部分內容節選,經浪潮新消費編輯:

各位同學,大家晚上好,我是馮重光。非常高興來浪潮新消費和大家交流,一起探討運動服飾這個行業。

先講兩個比較重要的結論:

第一,我認為運動服飾是整個服飾領域最好的賽道。

第二,中國運動服飾行業的發展,正在從原來粗放式的,以展店為主的發展邏輯,轉變到一個精細化的,以店效提升為主的成長邏輯。

為什么說運動服飾行業是整個服飾領域的最佳賽道呢?我覺得有幾個重要特征:

第一,這個行業本身的規模比較大。

第二,行業集中度也比較高。行業前10名的品牌,可以占到百分之七八十的市場份額。但是在其它的服飾領域,比如男裝、女裝、童裝,前10名的市場份額、市場集中度其實是非常低的。

第三,發展到現在,運動服飾行業仍然有一個持續的、不錯的景氣度和成長性。

這種成長性,實質上來源于兩個方面:

一方面是體育人口比例的增加。中國現在的體育人口比例已經達到了40%多,但和發達國家相比,其實還有很大的差距,歐美基本上已經達到了60%-70%多的水平。

另外,在著裝習慣上,原來大家在工作場景中的穿著是比較正式的,但現在你會發現,休閑、運動風格的服裝也可以滿足絕大部分工作場景的需求。

所以運動服飾行業的增長,在某種程度上是對其它鞋服產品的替代,我覺得這種增長的趨勢可能還會持續比較長的時間。

1、國內運動鞋服市場的發展復盤

回顧中國運動鞋服的發展,大體是集中度不斷提升,從無到有、從有到多、從多到好的不斷升級演化的過程。

從1990年到2010年,在這20年從無到有的過程中,其實本土品牌的成長非常迅速。特別是2008年奧運會前后,這個行業開始“從有到多”,幾乎所有品牌都在大規模地展店。

但在2012、2013年之后,整個運動鞋服行業出現庫存積壓,行業增速大幅回落。很多原來我們熟知的品牌,包括鴻星爾克、361°、李寧等等,都遇到了很多困難,開始走下坡路。

反而是海外的龍頭品牌,在中國的渠道越來越下沉,并且有越來越多的國際品牌進入到中國市場。所以從2010年開始,一直到2018年,都是海外龍頭品牌的市場份額在急劇提升的過程。

但比較幸運的是,在過去幾年,李寧、安踏這兩個國內最優秀的頭部品牌,又重新開始復蘇和崛起。

從市占率來看,在最近幾年穩中有升的,除了耐克、阿迪以外,國產品牌可能就只有安踏、李寧。

以上簡單介紹了國內運動鞋服市場的發展過程,包括競爭的格局、不同品牌市場份額的演變。

2、全球性運動鞋服品牌的成長邏輯

下面我從國外,尤其是龍頭公司的發展經驗來看,什么樣的運動鞋服品牌比較有可能成長起來。

從這幾張圖表中可以發現,做得比較大的公司基本上就兩種類型:

一類是綜合的運動品牌。從全球來看的話,可能只有耐克和阿迪。

第二類是小眾的、專業化的、細分市場的品牌。你可以通過多個品牌運營形成一個多品牌的集團,但每個品牌專注的還是專業化的小眾細分市場。

(1)專業化、小眾細分市場的機會

這兩種類型的企業,背后有著不同的成長邏輯:

首先,做一個綜合的運動品牌,難度是非常大的。因為這里面的每一個品類,都對應著不同的運動項目,比如足球、籃球、冰上運動、網球等等,都有著不同的資源壁壘。

同時,在產品設計和品牌營銷上,也有著各自細分市場里面專業的Know-how。

第二,一個品牌要被所有的體育愛好者認可,需要一個非常長的品牌沉淀周期,這種時間積淀下來的東西是不太容易被顛覆的。耐克可能已經成為美國體育愛好者心目中的一個符號。

第三,全球化的業務布局需要非常強的品牌勢能,以及營銷和渠道管理能力。

最近十幾年,這種專業化、小眾細分市場中的運動品牌成長得是比較好的,代表著運動在越來越細分。

隨著區域經濟發展水平的提升,大眾的運動偏好其實是趨向多元的,比如瑜珈,締造了Lululemon;戶外、滑雪、冰球等等,也有相對應的知名運動裝備品牌發展起來。

綜合型的運動品牌,需要非常頭部的資源支撐,比如NBA或者英超。

但如果你要做一個細分領域的專業運動品牌,我覺得更便捷的路徑是下沉到這個細分領域,去和這個領域的體育愛好者做更多的互動,并且投入足夠多的研發資源,把產品打造成這個領域最專業的就可以了。

比如做瑜珈,你的側重點就不是大型賽事贊助、奧運會這樣的場景,也不是請什么明星代言,而是要在瑜珈這個領域讓足夠多的專業人士、瑜伽愛好者喜愛你。所以需要和消費者開展大量線下、接地氣的活動,甚至根據他們的需求來不斷改進產品。

Lululemon是不會去贊助體育賽事的,但它可能會有一個團隊,跟觀眾坐在一起觀看體育比賽,去給運動員加油助威。這種良性的互動和交流非常貼近消費者,所以它們用更少的錢,但卻同樣形成了很好的品牌認知。

(2)耐克、阿迪的發展思路

再者,對于綜合運動品牌而言,國內品牌和國際龍頭仍然在營銷、研發的投入上存在數量級的差距。

對于耐克和阿迪,它們真的就是在經營品牌,為什么這么說?

因為它們對生產的關注很少,主要通過外包的方式完成。比如在中國,耐克、阿迪把生產外包給申洲,締造了申洲這樣一個千億市值的龍頭;把渠道交給滔博、寶勝,也可以做到幾百億量級的上市公司。

所以它們對核心的品牌端的價值專注度非常高。和我們做一個專業化的品牌,或者說和國產的綜合性品牌所處的發展階段,可能完全不一樣。

當然,不是說生產和渠道不重要。優質的運動渠道商其實非常稀缺,目前在中國做得比較大,有全國性分銷能力的可能也就滔博、寶勝這兩三家公司。

如果沒有它們,耐克和阿迪想在中國市場下沉得這么深、這么廣,也是有難度的。

每個環節都有它的價值,只不過耐克、阿迪更專注、聚焦于它們最擅長的領域,也就是產品的研發和品牌的推廣。

3、國產品牌如何做好:安踏的經驗借鑒

另外一個非常值得研究和借鑒的案例,就是安踏收購的FILA。

中國服裝企業收購海外品牌的案例非常非常多,但是做得像FILA這么成功的卻很少。

FILA剛剛收購回來的時候也有過很多戰略定位上的迷茫。

當年的Kappa可能是個值得參考的案例,曾經做的非常成功,但是Kappa現在很少看見了。為什么呢?本質上運動產品的核心價值首先在于產品的舒適度,其次才是產品的時尚度。

所以它的時尚風險比較低,這也是為什么說運動服裝是一個好賽道。但是當年的Kappa更偏時尚品,一旦這陣風過去了,大家對它的喜愛程度就可能會出現下滑。

后來FILA的定位找的還是比較準的,運動休閑的核心價值就是給大家提供一個舒適的產品。

總結一下FILA成功的因素,我覺得還有以下幾個方面:

首先,從產品定位上來講,大家會感覺到FILA產品面料的感覺很好,穿起來很舒服,同時品質很高。一個新創品牌想去模仿它,會有很高的難度。因為你用同樣的面料,同樣的做工,做出來相似品質的產品,定價很難比FILA低。

如果定價比FILA低很多,肯定是虧錢的。但如果定價和FILA差不多,那消費者為什么不去買一個已經成熟的,受到圈子所認可的品牌呢。

第二,供應鏈資源和零售資源的整合。通過FILA的經營,安踏成功構建起直營零售的能力。

中國大部分的本土服裝品牌都是經銷的模式,當你的經銷商都是夫妻老婆店的時候,零售效率會非常低。

但中國優質的經銷商又非常稀缺,同時最核心的經銷商資源,又已經被耐克、阿迪這種國際品牌所綁定,在這種情況下,國產品牌要想做好零售應該怎么辦?其實最有效的方式還是打造自己直營的零售體系。

做直營的優勢在于店員可以被充分培訓,門店也可以高度信息化,庫存可以實時反饋,所以整體的零售效率要比經銷商高很多,避免了低效的經銷商去影響品牌的零售效率,進而影響到庫存管理的問題。

對于已經鋪設幾千、上萬個加盟零售門店的品牌來說,可能存在積重難返的問題。但FILA進入中國市場之初沒有歷史包袱,可以直接去做直營的探索,這種優勢積累起來也很難再去被顛覆。

安踏前段時間收購了亞瑪芬,包括之前收購的迪桑特、Kolon,這些品牌在找準中國市場的定位之后,安踏已有的零售資源和供應鏈資源都可以被用上。

安踏的架構里面,零售和供應鏈是由單獨的總部部門來進行統籌和資源整合的,這是安踏能在中國不斷地把新品牌做成功的重要因素。

4、新品牌如何突圍

站在現在這個時點,大家可能還關心一個話題:一個新品牌,應該從哪些方向去突破?

這個問題很難回答,因為龍頭公司的優勢非常明確,新品牌要想突破已有的產業格局并不容易。但總結一下前面說的,我覺得還有以下幾方面的機會:

第一,在定位上,做某一個細分運動品類的專業化品牌,可能會是突圍很好的一個切入點。

在專業的運動品類上面做深耕,更多的去和消費者對話。對于一個初創品牌,在沒有那么多錢去投營銷的情況下,是比較好的能夠和消費者產生良性互動的一種方式。

第二,在渠道上,社交電商可能是品牌方需要去重點關注和探索的一條路徑。其實李寧和FILA這些品牌,都在已經在嘗試做社交電商了。

疫情來了之后,安踏第一時間讓所有的門店員工都上線了朋友圈的微商城,而且李寧、FILA也在做全網的直播購物。

第三,把握消費者的變化,尋找專業舒適和時尚潮流之間的平衡。前面提到,運動品牌的核心價值是專業舒適,但是現在年輕的消費者對時尚潮流提出了更高的要求。

李寧推出自己的國潮品牌中國李寧,并請華晨宇代言,意圖也是去吸引更年輕消費者的關注。對于新創立的品牌,可能還是要在把握專業和舒適的基礎上,做到時尚美觀。

QA精選

Q:今年服裝行業的庫存,對未來兩三年的市場會帶來哪些影響?

A:首先肯定會有一些庫存的積壓。最近耐克、阿迪等公司財報的電話會中都有提到,2月份它們的銷售表現是去年同期的20%-30%水平,同比下滑了70%到80%左右。

我們估計3月份大部分品牌都有比較明顯的恢復,達到了去年同期的50%左右,4月份有機會做到去年同期的70%-80%,5月份可能會更好一些。

所以從清庫存的力度來說,我們看到有幾點:

第一,門店都在打折。雖然會對毛利會有一點影響,但還是要盡可能地在今年把庫存全部消化掉,因為拖到明年壓力會更大。

第二,各大品牌也在用社交電商,以及奧萊等方式去盡可能地清庫存。

第三,對經銷商的回購政策,安踏等品牌提供大概10%-15%的回購比例。如果經銷商實在賣不掉,那就自己收回來。

關于庫存的問題,很大程度上是站在品牌的角度來取舍:如果你愿意犧牲短期盈利的話,庫存可以解決得更好一些;但如果不愿意,那未來的年份可能就會進入到惡性的庫存周期。

Q:如何解讀lululemon?目前運動細分類市場,除了做一些更加黑科技的功能性面料,好像沒什么其他機會。當下國情,穿搭類新品牌想要沉淀品牌價值,我持審慎悲觀的態度。

A:做面料創新本身是沒問題的,但如果只有材料科技上的創新,我覺得也不足以憑此做出一個品牌。

因為在做品牌的能力中,材料科技可能只占非常小的一部分,更多是要看品牌營銷、渠道、零售端的能力。所以,如果真的有很好的材料科技創新,不如去賦能各個運動服裝品牌。

對于Lululemon來說,我覺得它也在面臨著自身發展的戰略選擇問題。

瑜珈、慢跑的品類它已經做得很好了,之后一定涉及到擴品類和擴人群的問題。我們看到Lululemon也推出通勤系列產品,擴大產品著裝場景,提升男性消費者占比,應該說是卓有成效的。

此外通過基金的方式和安踏一起收購Amer,旗下擁有戶外、登山、滑雪類的頭部品牌,包括始祖鳥和Solomon,這本身也是一種戰略布局。

雖然Lululemon不一定有機會成長為耐克、阿迪這樣的綜合型運動品牌,但還是可以去收購、投資、運營更多的專業化品牌,把每一個品牌做到10億歐元,最終整體的體量也會很大。

   
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